聽Leo聊光器件行業(28):話說公司政治之三

光纖在線編輯部  2015-03-30 02:47:28  文章來源:綜合整理  版權所有,未經許可嚴禁轉載.

導讀:

3/30/2015,上一期Leo老師具體羅列了公司政治中高管保位子的十大具體表現。這一期LEO老師通過一些實例來讓我們更清楚了解高管保位子的動機和實際對策。

    企業高管“保位子”的現象普遍又普遍,前面我們講的一個Smith的故事就是一個真實例子,對Smith而言,他的繼人者都失敗了是最有利于他保住位子的,這個時候,公司的利益和他的個人利益是完全南轅北撤的,當這種情況出現在公司的時候,你很難指望他還能幫助公司幫助繼任者。 再說個例子,2002年光通訊泡沫破裂的時候,所有公司都在裁員,任何公司裁員最厲害的部分無疑是美國員工,我所在的JDSU美國San Jose的工廠幾乎裁光了,但中國深圳部分卻沒啥裁員,因為美國工資高中國工資低,那時一個美國工程師工資頂50個中國操作員,中國部分怎么裁也省不下多少工資,而且當時操作員的培訓成本很高,工資卻很低 (因為培訓物料很貴),所以少裁中國員工無疑是個明智決策。可是,一家美國公司卻干了相反的事情:在中國區部分進行了大裁員。后來聽說,當時該公司中國區的負責人認為裁員不符合公司利益,所以有抵觸。這想法本是對的,但這態度導致美國大老板產生了其他想法(是什么想法我就不說明了,讀者可以猜猜),所以下決心無論如何也要裁員,這樣另一高管就被派過來裁員了,不僅大量辦公室員工被裁,而且更多的操作員也一起被裁,最后操作員和辦公室員工的比例到了匪夷所思的3:2的地步,翻了年以后,稍有點訂單就缺人做,只好突擊招聘操作員,重新花重金進行培訓。 當時產值最高的模塊部門,100個操作員,85個在試用期,這種人員結構直接導致后來因質量問題產生了大規模退貨,但裁員的高管并不需要為這些問題承擔后果,他只需要讓老板認為他執行力強。

    還有個真實的例子。 2002年JDSU里有兩個無源器件的包裝平臺,一個在渥太華,一個在圣荷西,產能大大過剩的情況下,保留兩個顯然不現實。 渥太華的平臺自動化程度高,資本投資大,靈活性低,而圣荷西的平臺投資小,靈活性高,在多品種少數量的年代,連我一小經理都知道保留后者。 可是有決定權的人在渥太華,對公司有利的決策---保留全膠平臺砍掉激光焊接平臺,顯然對他本人不利,因為這樣他自己就要沒工作了。 后來,圣荷西平臺的主要設計者,也是我們視為旗手的高管為保自己的位置也倒戈了,從大力鼓吹自己的平臺轉到了大力鼓吹對方的平臺,這樣一來,雙方意見一致了,渥太華的平臺保留下來了,可是,市場并不接受這種高昂成本的平臺,最終這個平臺在JDSU也沒長大,而圣荷西的平臺隨著離職員工的出走到處開花結果,成了普遍使用的“全膠平臺”。(順便一句,全膠平臺在JDSU的正式名稱有兩個: 先叫做“All-Class”,后來改名為“ Glass-Sleeve”,都不叫“全膠”。)

    當我們知道了各高管的根本動機是保住位子,就不難理解公司里的一些奇怪現象了。比如,小的、簡單的事情都見高管在做,而大的、難的項目卻是幾個小經理在做。小的決策,高管在發聲,而大的決策,高管都不說話。務虛的事情沒人做,相反大多數高管似乎是“實干”型的, 都在“干實事”。出現一個壞事,總有幾個高管在來來回回“探討原因”,搞得最后老板也搞不清誰對誰錯了。老板征求意見時,高管都不說話,等老板有個態度了,忽然人人的腦子都開竅了,忙著豐富補充老板的思想。這些都是報位子的動機惹的禍。

關于作者 
    本專欄作者Leo Ye 1996年進入光通訊行業,先后在光器件龍頭企業JDSU(加拿大和美國), Oplink,Finisar,光庫,索爾思(Source)等公司工作過,擔任過生產工程師,生產經理,研發經理,物流總監,廠務總監,運營總監,運營副總,研發總監和精益改造(Lean)小組組長等等。管理過所在公司的運營、研發、采購、進出口、倉庫、設備、廠務、IT、人事行政和培訓等業務,曾經主持研發了JDSU新一代全膠光環形器,組織實施了Oplink的ISO14001,組織了索爾思的精益改造等等。 Leo在中美加三國多個學校學習過,有三項中國專利,五項美國專利,他經歷過光通訊的泡沫和起伏,做過多個崗位,對光器件行業有著深刻的認識,我們這里專門開辟專欄,刊載他的系列短文,以饗讀者,讀者如果有問題,可以和我們編輯聯系,郵件: [email protected], Leo Ye的聯系方式是: [email protected]。 

近期LEO老師的系列課程 
2015年4月25~26日(周六,周日)光器件行業研發項目管理、 
地點:武漢希克酒店  

其他待開課程 
光器件行業研發項目管理、 
光通訊行業需求波動應對方略、 
光無源器件工程師核心技能、 
光無源器件行業質量管理方案。 

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